Blog de Paul Jorion

« Réalité comptable » et vérité

Dividendes accordés aux actionnaires en hausse, bonus accordés aux dirigeants des mêmes entreprises en hausse eux aussi, alors que leurs résultats sont en berne. Ne s’agit-il pas pourtant pour ces deux postes, dividendes et bonus, de parts prélevées sur les bénéfices ?

M. Antony Jenkins, patron de la banque britannique Barclays depuis août 2012, époque où celle-ci avait été décapitée suite au scandale de la manipulation des taux LIBOR, détient peut-être la clé du mystère.

À son entrée en fonction M. Jenkins avait promis de mettre un terme à la culture d’avidité et de corruption qui avait conduit à la déchéance de la banque, assurant en particulier qu’elle renouait avec le quakerisme de ses origines. Or, malgré ses bonnes intentions, le chef de la Barclays est aujourd’hui sur la défensive pour avoir augmenté les bonus de 200 millions de livres (240 millions €) alors que les chiffres de sa banque sont en baisse. M. Jenkins a affirmé que si une banque cesse de verser de gros bonus, « elle entre dans une spirale mortifère. Votre image de marque se détériore et vous pouvez très rapidement tomber de la première à la deuxième ou à la troisième division… ».

Le patron de la Barclays aurait pu dire que le meilleur moyen de devenir riche est d’avoir déjà l’air d’être riche. La banque BCCI l’avait bien compris au temps de sa splendeur dans les années 1980 : elle avait obtenu de quelques milliardaires, contre rémunération, qu’ils affirment confier leurs intérêts à la banque – ce qu’ils se gardaient bien de faire par ailleurs. Quand la BCCI s’avéra être une usine à traiter l’argent sale, elle s’effondra.

Plus le climat se détériore, plus il est important pour apparaître différent des autres, d’avoir l’air en bonne santé, et donc d’augmenter les dividendes distribués et les bonus attribués. Principe contradictoire avec le fait qu’il s’agit de postes alimentés par les bénéfices et, moins ceux-ci sont substantiels, plus minces devraient être les sommes à distribuer. Certains critiques de Jenkins le lui ont rappelé : réduisez la manne à distribuer au prorata de la baisse des bénéfices et si certains employés ne peuvent être pénalisés selon vous à aucun prix, modifiez le barème en leur faveur.

Augmenter dividendes et bonus quand l’entreprise est en difficulté équivaut à son pillage. Sa dépouille est dépecée entre dirigeants et actionnaires aussi longtemps que l’illusion perdure. Quand celle-ci se dissipe, le prix de l’action s’effondre et la firme fait faillite.

Apparaît ici la marge de manœuvre considérable dont disposent les dirigeants d’une firme dans l’allocation des bénéfices mentionnés à son bilan. C’est à tort qu’on imagine que le roc des chiffres comptables prévient toute dérive de dividendes et de bonus en hausse dans une conjoncture de bénéfices en baisse, au détriment d’autres postes comme le refinancement de la firme ou la recherche et le développement, sans même mentionner le parent pauvre du partage des bénéfices, pour ne pas dire son souffre-douleur : les salaires des employés du rang, que les a priori de la règlementation comptable considèrent des coûts plutôt que les « avances » en travail » qu’ils sont en réalité.

Témoin du caractère de moins en moins déterminant des chiffres comptables dans le partage des bénéfices, le fait que l’on préfère parler aujourd’hui de « chiffres de reporting », suggérant qu’ils ont valeur informative plutôt que contraignante.

Les chiffres financiers publiés au bilan sont le visage de l’entreprise que les dirigeants veulent offrir aux actionnaires, reflet d’un bras de fer séculaire engagé entre eux. Exercice ambigu par nature puisque l’idéal supposé de transparence est neutralisé par le souci censément légitime des firmes de ne rien révéler de leur véritable fonctionnement, domaine du « secret commercial ».

Les stock options furent inventés en 1975 pour araser l’antagonisme entre dirigeants et actionnaires. Grâce à elles, ceux-ci bénéficient tous ensemble d’une hausse du cours de l’action, et leurs intérêts s’alignent. Il était jusque-là de l’intérêt des dirigeants de veiller à l’intégrité des chiffres financiers, rempart contre l’avidité des actionnaires. Avec les stock-options cela cesse d’être le cas.

S’ouvrit alors l’ère de la comptabilité dite « imaginative » où les grandes firmes d’audit surent s’illustrer.  On garde le souvenir par exemple du « cash swap », dont la logique fut approuvée dans un livre blanc de la firme d’audit Arthur Andersen, qui accompagna en 2001 sa cliente Enron dans sa chute. Dans le cash swap les deux contreparties échangent des sommes identiques (oui, vous avez bien lu !), transaction censée constituer davantage qu’une opération blanche au prétexte que les sommes « échangées » sont comptabilisées sous des rubriques différentes chez l’une et l’autre partie et relèvent de traitements fiscaux distincts.

Si les dirigeants d’entreprise disposent d’une marge de manœuvre considérable dans les décisions qu’ils prennent à partir du portrait comptable de leur firme, celui-ci évalue très mal de son côté son état de santé. Pensons en particulier aux deux variables que sont le taux d’escompte utilisé pour actualiser les flux de trésorerie futurs et la dépréciation du goodwill, la valeur marchande de l’image de marque telle qu’elle se reflète dans la capitalisation boursière de l’entreprise, variables auxquelles le bilan global est très sensible. C’est la direction de la firme qui décide s’il y a eu ou non dépréciation du goodwill, tandis que la détermination du taux d’escompte des flux de trésorerie à venir intègre de manière synthétique sa vision subjective de son propre avenir, de celui de sa branche et, pourquoi pas ? du futur de la planète tout entière.